2023工业互联网大会

2023工业互联网大会于2023年6月14至16日在江苏省苏州市召开。大会由工业和信息化部、江苏省人民政府主办，中国信息通信研究院、江苏省工业和信息化厅、江苏省通信管理局、苏州市人民政府、工业互联网产业联盟、中国通信学会、中国互联网协会承办。

6月15日下午，在2023工业互联网大会“工业互联网与装备制造行业融合应用主题论坛”上，泰豪公司信息服务部总经理詹岱松现场分享了泰豪公司从1.0到2.0的数字化转型实践与成果，现分享主要内容如下：

泰豪公司信息服务部总经理 詹岱松

首先非常感谢工业互联网大会和金蝶能让我有机会给大家介绍一下泰豪集团，也将过去几十年的信息化工作给大家做一个汇报。泰豪是一家有35周年历史的民营企业，目前旗下有两家上市公司，在全国有十多个产业园。VUCA这个词今天大家都耳熟能详了，也都能深切感受到这个词对自己带来的影响。怎么样才能跟上这个不确定的环境？是所有人及所有企业都要面临的一个严峻问题。

现在中国的环境更多的是在不断深化和升级过程中，现有产业要不断琢磨如何提升效益、降低成本。马斯克经常提到第一性原理，我觉得这种思维方式值得企业家或者在座做数字化转型的所有人去思考。

而数字化转型对于集团化的企业到底有什么样的意义呢？追了一下热点，让ChatGPT给出了五个要点，我觉得比我考虑的更加完整。第一是效率提升；第二是客户体验，以客户为中心；第三，要做到业务模式创新；第四，有了业务模式，一定要做数据分析，用数据做支撑。第五是基石，即如何加强安全保障。

泰豪数字化转型也是随着企业发展的历程而不断发展。第一次和金蝶携手是在2001年，随着企业的发展，我们也是不断在选择更合适泰豪的解决方案。2016年随着泰豪二次创业的目标，我们再次和金蝶做了数字化转型1.0的建设，将集团财务、HR、业务管理一体化进行了全方位合作。最近两年我们与金蝶在进行数字化转型2.0的设计。1.0目标还是比较基础，就是做人财物、全线上、业财一体、人才共享。2.0希望做到集团战略管控，实现数字化业务的赋能，实时洞察经营管理风险，降低运营管理成本。

这里首先展示一下我们1.0阶段的成果。在这个过程中我们重点用了金蝶产品做了财务共享、人力资源以及商务管理平台。主要集中在以下几个方面：

1 核心数据能力：统一了行政组织体系，完成多个业务单元管理，建立了统一主数据平台。
2 项目制造模式下的四大核心能力：实现了四大核心的制造能力，其中包括一体化BOM，即设计、工艺、制造、采购、物流一体化协同；智能生产排程，考虑条件约束的最优的车间排程，可视化的排产显示；智能物流，打通供应商与产线、WMS与产线的端到端物流与信息流的通道；过程质量的智能判定。这些都是常规生产制造所必须的要素的东西。
3 项目管理为主线的价值链协同：这个过程中对于经营制造公司来说，要实现“三流合一”，即数据流、业务流、资金流的打通。其中资金流是需要从集团到子公司多个层面去贯通。作为泰豪来说，是把风控管理贯穿到每个基层单元非常核心关键的抓手。最终实现销售订单自动生成项目号、跟踪号，销-研-产-采-供-核算跟踪、协同。
4 横向集成的供应链协同：供应链协同板块已完成了100多家供应商线上协同，周边供应商直送到生产产线；生产计划拉动采购计划，采购计划由金蝶云·星瀚采购云实现寻源、订单协同、对账协同、结算协同、各分子公司价格差异分析、供应商管理及考评分析。
5 打造财务共享基础应用平台：作为集团层面会去做基于财务共享的基础业务，泰豪早在2015、2016年就开展了这项工作，取得了非常好的效果。首先是把资金池进行有效的汇集。从实际角度上看，把财务人员通过共享的方式进行集中化管理，降低了公司管理运营的成本。
6 构建HR应用四大平台，初步实现人力资源管理平台化、数据化、移动化：作为集团化企业管人这件事情怎么做呢？我们也要有信息化的技术平台来支撑，在和金蝶合作过程中也建立了HR的信息化的管理平台，包括人力资源管理的统一信息平台、协同共享的业务管理平台、各级管理者决策分析平台、全员参与的员工自助服务平台。
7 管理驾驶舱：在积累到一定数据的时候建立了管理驾驶舱，主要是针对集团层面和经营业务层面，我们在三个层面建设了管理驾驶舱，建立了几百张报表。会把我们的管理从宏观上给最高层领导进行一次全面的展示，也可以在关键数据上，比如收入、合同、利润等等，如果感兴趣可以一级级钻取到最基本的业务单元，让他实时掌握关键的管理要素。

作为2.0来说，我们希望能够做到1+3+N，这也是在不断建设和完善过程中。接下来集团化还要深化去做管控，既要管，又要让业务单元有足够的灵活度去适应市场变化。怎么样把这两件事情其实有一定矛盾的东西能够有机融合在一起呢？这就需要一个弹性平台来做良性的支撑。

对于集团来说，经历了漫长的35周年，这个过程中我们也经历了产品的迭代，也经历了不同产业的迭代。那以什么为标准不断的去提升综合竞争能力，在市场上屹立不倒呢？其实这是非常难的一件课题。如何在这样的市场环境中不断的发展自己，其实都是我们一直在思考和审视自己的一个严峻话题。我们会用一些工具或者数字化方式来帮助我们去做风险的管控，去做数字对业务的驱动，去做数字化运营设计。

1个平台：泰豪集团新一代EBC系统架构方案

我们认为金蝶云·苍穹的EBC模式还是对我们有一定启示或者指导帮助的，我们也会在这个方向上建设对应管理的平台，包括移动平台、管控平台、生态平台等基础设计，把过去的业务做一些整合。

3类管控模式：泰豪管控架构

集团管理方面作为泰豪来说，我们做了战略制定，我们还有子集团，子公司战略审定以及战略执行的监控和评估。作为集团来说，最重要的五大职能板块，就是财务管理、投融资管理、人力资源管理、审计管理与共享管理。在不同的子公司也会有对应的研发、设计、营销、采购、生产、财务等经营管理能力。作为最基层的单元会有项目管理、供应链管理、生产管理等模式来做支撑。

N类应用：N种创新应用，全面提升泰豪集团数字化运营与决策能力

进一步就是要创新各种应用（N种应用），在数字化营销、数字化运营与决策、数字化服务、数字化服务、数字化生产、数字化物流、数字化采购、数字化质量、数字化设备等方面，在每个点可能都会找到很多关键去展开它的数字化能力，并获取数字化转型过程中的实战和反馈。

在这个过程中特别强调一点，集团对每一个子项的建设过程中，会强调投资回报的评估，每一个项目如果投资回报不能超过10倍的话，我认为IT项目都不应该去建设。作为我们相对传统，非数字原生的企业要想做数字化转型更加要去注重成本和效益的匹配，我们制定了1比10的比例，每一笔项目超过5万的都会去做非常高级别的项目评审，让大家不断的去质疑它。就是要让每一个项目真正产生价值。

泰豪作为一家军工装备、应急电源为核心业务的民营企业，有一句话是我们一直在倡导的，“创造智能技术、产品和服务，以提高人类生活品质”，这是我们的愿景和目标。在座的各位现在享受着国内和平的生活以及美好的服务，但当危机来临时，到底什么才是民族的脊梁？也是值得大家去思考的。

以上就是我今天想给大家分享的内容。我们也希望和金蝶在未来30年、35年能够一起携手发展得更好，谢谢大家。